Descriere - Crucial. Modul in care liderii devin strategi

Crucial: Modul in care liderii devin strategi/ The Crux: How Leaders Become Strategists de Richard P. Rumelt este una dintre cele mai apreciate carti de afaceri ale anului 2022 si porneste de la premisa ca orice lider va putea rezolva mai usor provocarile cu care se confrunta compania lui, daca le va formula ca pe niste probleme abordabile si nu ca pe niste dificultati insurmontabile. Strategia lui este simpla in acest sens. Primul pas consta in notarea tuturor problemelor cu care se confrunta compania, iar cel de-al doilea, in clasificarea acestor probleme in functie de importanta si abordabilitatea lor. 

Astfel, crede Rumelt, alegand problema care este cotata ca fiind cea mai importanta si identificandu-i punctul crucial, gasirea unei strategii eficiente este garantata. Asa cum s-a intamplat in cazul platformei de filme Netflix care era pusa in pericol de concurenta din ce in ce mai acerba. Astfel, pentru a se detasa de concurenta si a cuceri public nou, Netflix a profitat de reteaua ei internationala pentru a transforma in niste succese extraordinare la public seriale straine precum: Jocul Calamarului (Coreea de Sud), Fabrica de bani / Money Heist (Spania) sau Dark (Germania).

Pe scurt, aceasta carte te va convinge ca atunci cand problemele sunt vazute ca niste provocari si atunci cand identificam corect punctul crucial al acestor provocari, solutiile aproape ca apar de la sine.

„Crucial” este o carte apreciata de specialistii din domeniul afacerilor fiind:

• Una dintre cele mai bune carti de afaceri ale anului 2022, potrivit publicatiei Financial Times;

• Una dintre cele mai bune carti de afaceri ale anului 2022, potrivit revistei Forbes;

• Una dintre cele mai bune carti de leadership ale anului 2022, potrivit The Next Big Idea Club;

• Una dintre cele mai bune carti de management ale anului 2022, potrivit publicatiei The Globe & Mail.

Iar faptul ca Richard Rumelt garanteaza ca identificarea punctului crucial este cheia rezolvarii problemelor in afaceri este demonstrat de numeroasele exemple oferite in acest sens:

Andy Marshall - cel mai longeviv strateg militar al Pentagonului -  a constatat ca punctul crucial al Razboiului Rece consta in gasirea unei strategii pentru a concura cu URSS utilizand mai eficient avantajele sociale si economice ale Statelor Unite, nu doar avand mai mult armament.

Elon Musk – inginerul miliardar care a fondat SpaceX, Tesla, OpenAI, SolarCity, The Boring Company si Neuralink - a vazut ca reutilizarea era punctul crucial al provocarii costului mic de deplasare pe orbita.

Lee Kuan Yew - fondatorul statului Singapore modern si cel mai tanar prim-ministru din Asia - a transformat Singapore dintr-un oras-stat cu o rata inspaimantatoare a somajului, in care majoritatea locuitorilor nu aveau adapost, intr-unul dintre cele mai atragatoare locuri pentru a face afaceri de pe Terra.

Jason Fried – fondatorul Basecamp – care si-a dat seama ca folosirea emailului si a altor aplicatii pentru a gestiona baze mari de date de clienti era prea complicata, inventand astfel o singura aplicatie care putea gestiona toate aceste probleme.

Gordon Moore, cofondatorul companiei Intel, care a inteles ca ajustarea fotolitografica i-ar permite sa inghesuie mai multi tranzistori intr-un milimetru patrat de silicon, cunoscuta acum ca „Legea lui Moore”. 

Jeff Bezos – fondatorul Amazon - care in 1994 a constatat ca internetul este locul perfect pentru a vinde carti tiparite. 

I.M. Pei – renumit arhitect american de origine chineza – care a gasit punctul crucial pentru o problema atat de complexa precum realizarea unei noi intrari in Luvru.

Marc Benioff – fondatorul companiei Salesforce.com – care in 1996 visa cum sa construiasca un cloud CRM. Asta pentru ca era constient de cat de scumpe erau sistemele CRM si era foarte hotarat sa gaseasca modalitati de a reduce costurile initiale mari pe care le suportau clientii. Iar Salesforce.com tocmai asta a reusit.

Richard P. Rumelt este unul dintre cei mai influenti ganditori la nivel mondial pe probleme de strategie si management. Publicatia The McKinsey Quarterly l-a descris ca fiind „strategul strategiilor” si „un titan in domeniul strategiei”. Este autorul cartii „Strategii bune, strategii rele: Care este diferenta si de ce conteaza”, aparuta la Editura ap! (ACT si Politon) si evaluata de ziarul Financial Times drept „cea mai interesanta carte de afaceri a anului 2011”. Dr. Rumelt a obtinut doctoratul la Scoala de Afaceri Harvard si titlul de profesor emerit la Scoala de Management Anderson din cadrul UCLA.

„Mult prea des, punctul crucial al unei provocari nu este o amenintare externa, ci un conflict intre ambitiile noastre personale.” - Richard P. Rumelt, Crucial

Crucial este in viziunea lui Rumelt rezultatul unei abilitati strategice in trei etape:

1. Prima etapa consta in a decide care sunt aspectele cu adevarat importante si care sunt aspectele secundare ale unei probleme.

2. A doua etapa consta in evaluarea dificultatilor pe care le presupune rezolvarea acestor aspecte. 

3. Iar cea de-a treia parte presupune abilitatea de a te concentra, de a evita irosirea prea putinelor resurse, de a nu incerca sa te ocupi de toate lucrurile deodata.

Combinarea acestor trei etape conduce la concentrarea asupra punctului crucial: aspectul cel mai important al unei probleme care poate fi rezolvat prin intermediul unei actiuni coerente.

„O strategie este combinatia dintre o politica si o actiune concepute pentru a depasi un obstacol considerabil. Arta strategiei consta in stabilirea unui punct crucial care poate fi depasit si in gasirea sau conceperea unei modalitati de a-l depasi.” - Richard P. Rumelt, Crucial

Vedem astfel cum, Elon Musk si-a dus visul de a coloniza planeta Marte un pic mai aproape de realizare orientandu-se catre politici concise, orientate catre simplitate, reutilizare si cost. In felul acesta a reusit sa reduca costul unui zbor pe Marte, de la 200 de miliarde, cat estima NASA, la 9 miliarde de dolari.

Cartea de fata este impartita in cinci parti dupa cum urmeaza: 

PARTEA I: Strategia bazata pe provocare si punctul crucial

In prima parte a cartii autorul ne familiarizeaza cu ideea de strategie bazata pe provocare si cu conceptul de punct crucial. 

„Strategia este o combinatie de politici si de actiuni care au scopul de a depasi o provocare cruciala.” - Crucial, Richard P. Rumelt

Strategia nu este asadar un obiectiv sau un rezultat final dorit. Este o forma de solutionare a problemelor, si nu poti rezolva o problema pe care nu o intelegi sau pe care nu o poti cuprinde.

Din aceasta sectiune aflam:

Cum elaborez o strategie?

Principalele etape pe care le presupune rezolvarea unei provocari strategice sunt:

1. Diagnoza situatiei – sa intelegem „ce se intampla aici”, 

2. Identificarea punctului crucial;

3. Crearea unor actiuni de raspuns intemeiate. 

Pentru a exemplifica aceste etape, autorul prezinta aici studiul de caz al companiei Netflix care s-a confruntat cu o situatie critica in anul 2018.

Pasii de urmat atunci cand te confrunti cu provocari dificile: 

1. Identificarea punctului crucial;

2. Colectarea – conceperea unei liste cu probleme, dificultati si oportunitati – pentru a te asigura ca iei in calcul toate dificultatile, nu doar pe cele evidente.

3. Gruparea  - clasificarea problemelor si oportunitatilor pe categorii oarecum asemanatoare;

4. Filtrarea - aducerea in prim-plan a celor ce par sa necesite atentie imediata si amanarea celor ce pot fi amanate.

Strategia este o calatorie. 

Urmariti calatoriile intreprinse in cautarea strategiilor perfecte de catre: Marc Benioff de la Salesforce.com, Tony Ryan de la Ryanair, familiarizati-va cu ceea ce a insemnat Planul Dog pentru Marea Britanie si Rusia in cel de-al Doilea Razboi Mondial, aflati povestea sistemelor XR si aflati cum a devenit Intel lider pe piata microprocesoarelor. 

Provocarea dezvoltarii

Dezvoltarea extraordinara a unei afaceri nu reprezinta de cele mai multe ori rezultatul unei sanse extraordinare sau rodul unui fler enorm. Ea este consecinta fireasca a unor eforturi facute deliberat. Iata asadar care sunt in opinia lui Rumelt ingredientele unei afaceri de succes:

Ingredientul nr. 1: Sa aduci valoare exceptionala pe o piata aflata in dezvoltare;

Ingredientul nr. 2: Simplifica pentru a creste;

Ingredientul nr. 3: Fii rapid;

Ingredientul nr. 4: Apeleaza la fuziuni si achizitii pentru a grabi sau a intregi o strategie;

Ingredientul nr. 5: Nu plati mai mult decat e necesar;

Ingredientul nr. 6: Nu creste masa amorfa;

Ingredientul nr. 7: Nu te preface.

Rumelt ne convinge ca atacarea punctului crucial al unei probleme sau provocari necesita actiune si ca strategia este fara doar si poate un exercitiu de putere. Insa strategia inseamna mai mult decat un plan de actiune, inseamna a le cere oamenilor sa faca lucruri care sparg tiparele, concentrandu-si efortul colectiv si resursele asupra unor obiective noi, exceptionale.

Dar mai presus de toate, rezolvarea problemelor in cadrul marilor organizatii este direct proportionala cu crearea unei actiuni coerente in acest sens. Vedem in continuare asadar ce actiuni coerente s-au intreprins in cadrul companiilor: Southwest Airlines, Petzl, Procter&Gamble, Enterprise Rent-a-Car, IKEA, Progressive Insurance, NASA si ONU pentru a rezolva provocari dintre cele mai serioase, dar si in ce au constat: strategia BOLERO (creata de Dwight D. Eisenhower) si strategia incorecta aplicata de Statele Unite in Afganistan.

Partea a II-a: Diagnoza

A doua parte a cartii descrie metode de diagnoza a provocarilor, mai ales a celor datorate concurentei.

Diagnoza inseamna sa ajungi sa cunosti foarte bine provocarea cu care te confrunti. Rumelt identifica doua tipuri de diagnoza: 

1. Diagnoza prin incadrare si analogie – reprezinta construirea unei reprezentari alcatuite din provocarea ta specifica si situatii similare cu care s-au confruntat si altii in momente si in locuri diferite. 

2. Diagnoza pe baza comparatiei – cand activitatile sau rezultatele sunt comparate cu cele ale concurentei sau ale unei intregi industrii sau cu cele obtinute in alte societati. Acestea pot duce de multe ori la revelatii neasteptate.

Potrivit autorului, diagnoza presupune infruntarea realitatii dure, de aceea, ne propune aici cateva modele si instrumente comune folosite in cadrul analizei sau al diagnozei:

1. Bugetarea capitalului este instrumentul financiar recomandat pentru a hotari daca o investitie mare merita osteneala.  

2. Matricea BCG plaseaza fiecare afacere intr-una din categoriile: Caini, Vaci de muls, Stele si Semne de intrebare, in functie de rata de crestere si de directia fluxului de numerar. Acest instrument a avut o foarte mare influenta asupra analizei strategice a companiilor in anii 1970 si la inceputul anilor 1980.  

3. Teoria perturbarii se refera la faptul ca un numar foarte mare de companii de top nu reusesc sa-si pastreze pozitia atunci cand concurenta recurge la noi tehnologii.

PARTEA A III-A: Depasirea punctului crucial

A treia parte a cartii se axeaza pe depasirea punctului crucial al unei provocari, dupa identificarea lui. Aici autorul analizeaza:

• Sursele avantajului;

• Problemele care apar atunci cand incerci sa inovezi;

• Dificultatile care apar atunci cand o organizatie functioneaza anormal.

Iata mai jos doar cateva din sursele de avantaj pe care le poti folosi in afacerea ta:

1. Cuplarea stransa. Este una dintre cele mai subtile surse de avantaj si se refera la cuplarea unor seturi de abilitati diferite cu scopul de a combate un concurent puternic.

2. Integrare si segmentare. Segmentarea este forta din spatele valului imens de externalizare a „lanturilor de aprovizionare”, prin care atat aptitudinile de productie si cunostintele de baza precum si codarea au fost mutate in strainatate, in locatii cu cost redus. 

3. Experienta conteaza. Cu cat activitatea este mai stabila, cu cat procesul este mai complex, cu atat operatiunile in desfasurare pot duce la cresteri ale eficientei.

4. Efectul de retea. Este numele tehnic al „avantajului” urias care ne-a oferit cateva companii tehnologice gigant, care aproape ca detin monopolul pe piata: Microsoft, Google, Facebook, Twitter si, intr-o oarecare masura, Apple.

5. Platformele. Rolul unei platforme online este de a servi atat cumparatorii cat si vanzatorii, devenind o piata.

6. Inovatia poate fi un avantaj atunci cand concurenta este cumva redusa la tacere si cand cresterea este rapida. Asa cum a fost in cazul firmelor: Intuitive, Surgical, Zoom si Dropbox. 

Tot in aceasta sectiune incercam sa intelegem mai bine consecintele disfunctiilor organizationale, cu ajutorul studiilor de caz referitoare la companiile: Benetton (moda), General Motors (productia de automobile) sau NOKIA.

Cum pot fi rezolvate inainte de a fi prea tarziu probleme asemanatoare cu cele cu care s-au confruntat companiile mai sus mentionate?

Autorul ne prezinta in acest sens principiile de solutionare a problemelor esentiale: 

1. Diagnoza

2. Reducere la un punct crucial, 

3. Actiunile coerente.

Studiul de caz referitor la compania IBM vorbeste foarte clar despre cat de mult poate evolua o companie prin reorganizare si rezolvarea problemelor interne.

PARTEA A IV-A: Distrageri care-ti iau ochii

1. Nu incepe cu obiectivele. 

Obiectivele sunt instrumente importante de management. Sunt create de lideri si de manageri ca metode de directionare a actiunilor, ajutandu-ne astfel sa evitam distragerile. Exista insa cateva tipuri de obiective care nu fac altceva decat sa ne incurce, este vorba mai exact despre obiectivele proaste si obiectivele aplicate incorect.

2. Nu confunda strategia cu managementul. 

Strategia stabileste care sunt scopurile si obiectivele pe care le urmarim. Un mecanism de strategie bun incepe cu recunoasterea unei provocari si intelegerea dificultatilor pentru a o depasi. Un mecanism de strategie bun produce politici, actiuni si obiective.

Mecanismul de management – realizarea obiectivelor propuse – se numeste adesea executare. Succesul este atat un rezultat al strategiei bune, cat si al executarii bune. Daca oricare dintre ele esueaza, lucrurile nu functioneaza. Esentiale pentru bunul mers al unei companii sunt si strategia si managementul, care trebuie percepute ca fiind doua mecanisme diferite. „Obtinerea rezultatelor” in absenta unei strategii clare inseamna sa pui carul inaintea boilor.

3. Nu confunda rezultatele financiare actuale cu strategia

Castigurile actuale sunt rezultatul investitiilor si actiunilor din trecut, care, uneori, au fost realizate de generatii de mult apuse. Profiturile de astazi nu sunt numai rezultatul eforturilor managerilor si angajatilor de astazi. Ele sunt rezultatul inteligentei si norocului din trecut si sunt rezultatul bataliilor strategice care au fost purtate candva. In acelasi fel, costurile de astazi pot foarte bine sa reprezinte cheia viitoarelor profituri.

De aceea, veniturile actuale nu determina valoarea unei companii, iar rezultatele trimestrului in curs nu sunt deloc un indicator de incredere pentru fluxul de plati viitoare pe termen lung.

4. Planificarea strategica. Succese si esecuri; Utilizari si utilizari gresite

Planificarea pe termen lung poate fi utila atunci cand fluxurile si evenimentele esentiale pot fi prevazute si cand organizatia indrazneste sa investeasca astazi in evenimente a caror durata si amploare sunt incerte. Dar pentru multe afaceri, planificarea strategica este o dezamagire. Cei mai multi directori seniori spun ca organizatia lor are un proces de planificare strategica. Si cu toate acestea, majoritatea acestor directori sunt nemultumiti atat de proces cat si de rezultate.

Problema esentiala in cazul celor mai multe afaceri este ca asa-numitele lor exercitii de planificare strategica nu creeaza strategii. Ci mai degraba incearca sa prezica si sa controleze rezultatele financiare. Mai simplu spus, sunt o forma de bugetare. Ele nu iau in calcul provocarile importante. Procesul poate lua putin in calcul problemele mai generale, dar se concentreaza rapid pe obiective financiare, urmate mai tarziu de alocari bugetare.

Vei putea vedea in aceasta sectiune cum functioneaza cele mai multe exercitii de planificare strategica a afacerilor, analizand studiul de caz al companiei „Royalfield”.

Partea a V-a: Atelierul de strategie

Atelierul de strategie este un proces prin care un grup mic de directori pot concepe o  strategie bazata pe provocare, pot descoperi punctul crucial si pot crea un set de actiuni coerente pentru a depasi acele probleme. Este diferit de planificarea strategica sau de alte asa-numite workshopuri de strategie, in care rezultatul este de fapt o planificare a cheltuielilor pe termen lung.

Un Atelier de Strategie este o metodologie menita sa ajute echipa de conducere sa nu mai considere strategia drept un simplu sir de obiective. El se tine pentru a identifica provocarile esentiale cu care se confrunta organizatia, pentru a identifica punctul crucial si a stabili in ce mod poate fi abordat. Rezultatul este obtinerea claritatii cu privire la ceea ce este esential si a unei descrieri a etapelor de actiune in vederea realizarii acestor lucruri. 

Intrebarea lui Rumsfeld

In aceasta sectiune Rumelt incearca sa raspunda la intrebarea: Cum creezi o strategie buna? Insa, in timp ce multi dintre voi va asteptati sa primiti niste indrumari concrete si niste pasi de urmat, raspunsul lui Rumelt va fi cu totul si cu totul surprinzator. 

Instrumentele cheie dintr-un atelier trebuie sa fie:

• Amanarea deciziei;

• Pareri, observatii si convingeri prezentate;

• Intrebari si raspunsuri scrise;

• Axarea pe identificarea si diagnosticarea provocarilor cu care se confrunta organizatia.

Iata-ne ajunsi la finalul unei lecturi, deloc usoare, care sper ca te va ajuta sa te mentii mai usor mediul de business autohton, in care orice greseala, oricat de mica, se plateste scump. 

Iata mai jos cateva opinii cu privire la aceasta carte exprimate de cateva voci cu greutate in mediul de afaceri:

„In aceasta carte importanta si practica, Rumelt ne reaminteste ca adevarata strategie nu este un proces de stabilire a obiectivelor financiare, ci o conversatie aprofundata, lipsita de constrangeri, despre provocarile reale cu care se confrunta compania si despre creativitatea necesara pentru a gasi solutii transformatoare. Cu ajutorul unei serii de exemple fascinante, Rumelt ne arata atat cum sa procedam, cat si care sunt beneficiile incredibile pe care le putem obtine.”

− Rebecca Henderson, profesor universitar si autoare a cartii Reimagining Capitalism in a World on Fire 

„Punctul crucial ofera exact ce promite. Rumelt este cel mai bun in ceea ce face, explicand in mod ingenios felul in care trebuie sa te gandesti la strategie, sa identifici dificultatile si sa aplici solutii coerente. Am observat cu propriii mei ochi ca conceptul sau de „dificultate strategica accesibila” a fost de o valoare inestimabila pentru Defense Intelligence Agency.”

− Locotenent general (pensionat) Robert P. Ashley Jr., director, Defense Intelligence Agency (2017-2020)

„In toata aceasta discutie inepta despre obiectivul afacerii, Rumelt este cel care ajunge la punctul crucial. Un alt triumf al celui mai perspicace – si mai amuzant – comentator in materie de strategie, din zilele noastre.”